Réflexion à l’issue des Réunions JUMP.
Depuis plus de trois mois, la direction a présenté aux salariés et aux partenaires sociaux le projet JUMP.
Les instances représentatives ont été également informées en vue d’une consultation.
Des experts ont été désignés pour accompagner les élus et les aider à comprendre ce projet et les conséquences de sa mise en œuvre.
- Le cabinet SORGEM a été désigné pour se pencher sur la rémunération des vendeurs et télévendeurs actuelle et la projection avec le projet JUMP.
- Le cabinet SECAFI s’est chargé d’étudier tout le projet et d’accompagner les commissions dans leurs travaux et de rendre ses conclusions aux élus du CE.
- Les cabinets SECAFI et TECHNOLOGIA ont été chargés par les 9 CHS-CT des impactes du projet sur les conditions de travail des salariés, des Risques Psychosociaux et de ….
- Le cabinet juridique LBBA devait étudier le contrat de travail actuel et celui qui est proposé pour les spécialistes.
Suite à tous ces travaux, les experts ont rendu leurs conclusions à la direction et aux élus des instances respectives.
Voilà ce qui en ressort : SORGEM - Les 9 CHS-CT - SECAFI - LBBA
Conclusion : la non réponse de la direction sur toutes les interrogations
Et le mot du président qui doit réfléchir sur les avis rendus, plus son excellente question sur la signature d’un contrat sans objectif….
Rapport de notre avocat, le cabinet LBBA :
Maître Legrand démarre en précisant que les nouveaux contrats présentent des dispositions dont la légalité lui semble douteuse.
Il distingue deux séries de clauses litigieuses.
- En 1er lieu celles qui déterminent l’objet du contrat.
Hormis le seul département de résidence du salarié, l’employeur fixe librement la zone de prospection et peut la modifier unilatéralement.
Contrairement à la FVL où une liste précise de départements figure dans le contrat de travail.
Il est écrit que le périmètre de cette zone pourra évoluer en fonction du portefeuille confié.
La direction se réserve le droit de procéder quand elle le jugera nécessaire, à toutes modifications relatives à la répartition des secteurs de prospection. Ou encore : Cette répartition est faite à titre précaire et révocable
- En second lieu celles qui se rapportent à la rémunération des salariés.
a/ Le mode de fixation des objectifs : ils sont fixés unilatéralement par l’employeur et ne sont pas définitifs.
Pour la part variable, le VRP doit toucher sa commission 3 mois après l’acte de vente (Art L.7313-7 du code du travail). Dans le nouveau contrat c’est 11 mois après que l’intégralité de la prime de performance sera versée au salarié.
b/ Indemnité de clientèle : Le salarié pourra contester les modalités précisées sur ce point dans ce contrat. Il apparaîtra alors au juge de distinguer l’indemnité de clientèle de la part variable.
Les élus demandent l’avis de la direction sur le caractère illégal de certains points du nouveau contrat ?
La direction répond qu’elle n’a pas de commentaire sur ces points. Qu’il n’est pas question d’ouvrir un débat d’expert dans cette instance, il est donc inutile d’attendre un commentaire, même ultérieur de leur part.
Déclarations des RS : Nous constatons l’absence de réponse juridique de la direction au rapport de Maître Legrand, qui soulève le caractère illégal du contrat de travail proposé. Les OS, à l’exception de la CFE/CGC qui réserve sa réponse, vont ester en justice.
Synthèse des expertises des 9 CHS-CT réalisées par deux cabinets d’experts pour aider les CHSCT à rendre un avis le plus éclairé possible.
Il n’est pas question de lire les 9 rendus d’avis en séance.
Les 9 PV seront annexés au PV du comité d’entreprise et disponibles sur l’intrapage.
- 5 CHS-CT sont favorables au retrait du projet.
- 5 CHS-CT demandent une refonte totale du projet.
- 6 CHS-CT rappellent les risques encourus par les salariés (santé au travail, conditions de travail et risques psychosociaux).
- 9 CHS-CT rappellent les responsabilités civiles et pénales de l’employeur.
- 2 CHS-CT demandent l’amélioration du Document unique des risques.
Question des élus à la direction : avez-vous des réponses et des éclairages à nous apporter sur les questions posées, les avis rendus et les craintes exprimées par les élus des 9 CHS-CT, et pouvez-vous nous éclairer sur le plan de la prévention des risques que vous avez prévu dans le cadre de ce nouveau contrat.
Réponse de la direction : Nous remercions les cabinets Sécafi et Technologia pour le travail remarquable qu’ils ont fait, ainsi que tous les élus qui ont participé à toutes les réunions. Nous n’avons pas d’autre commentaire à faire.
Synthèse des commission A et B
Synthèse du Rapport Secafi sur le projet JUMP :
- Si les tests ont permis de valider certains principes, ils ne peuvent servir de base à des analyses quantitatives compte tenu de leurs conditions particulières de réalisation. Donc des résultats pas probants.
- Des objectifs de croissance du chiffre d’affaire très forts
- Un objectif de flexibilisation avec la suppression des contraintes de portefeuille confié, la possibilité de moduler les objectifs.
- Pour le B to B un taux de chute moindre de 7,5% et un taux du renouvelé de + 27,6%. D’une manière générale des niveaux de performance commerciale très élevées.
- Une forte hausse de la productivité : un VJR qui passe de 1,71 à 2,23 pour les CC B to B, soit 30% d’ordre en plus à signer pour cette population.
- La possibilité d’atteindre, de généraliser et de maintenir ce niveau de performance reste à démontrer.
- Le projet tel que présenté n’indique rien sur les impacts du projet sur le service clientèle : charge de travail des RDC, du marketing…..
- Il est question de baisser de 30% la productivité, sans parler de la charge de travail « hors ventes » et de sa variabilité selon le client et le secteur.
- Perte de 450€/an en moyenne sur la participation.
- Le schéma d’accompagnement managérial est annoncé mais non décliné.
- La formation aux outils informatique est seulement évoquée.
- La mobilité n’est pas encouragée.
- Pour le volontariat, il y a des effets induits : Le salarié porte la responsabilité de son propre changement et le degré d’incertitude du projet, il prend seul le risque de l’aléa de sa rémunération et du changement de ses conditions de travail.
- Le projet ne donne aucune précision pour les VRP traditionnels ou les volontaires qui voudraient revenir en arrière.
EN CONCLUSION JUMP C’EST
- Un manque de clarté dans l’information transmise qui crée un climat de suspicion et une dégradation de la confiance.
- Un dispositif d’accompagnement qui n’est pas à la hauteur des enjeux.
- Un projet qui pose sur des gains de productivité très différents d’un endroit à l’autre.
- Des manageurs de proximité dont le rôle n’est pas défini.
- Un niveau très élevé de performance attendu qui ne permet pas au vendeur de conserver une réelle latitude en termes d’organisation du travail.
- des incertitudes fortes en matière d’allocation des portefeuilles et rémunération.
Sur des aspects très concrets :
Productivité :
Chaque groupe spécialiste devra prospecter sur l’ensemble du territoire de l’agence. Cela fait quelle superficie ?
Actuellement, quatre (ou autre selon les agences) se partagent ce même territoire.
Quel est le volume contractuel en nombre ou en CA du portefeuille confié à chaque spécialiste ?
Chaque vendeur se verra confier plus de 450 clients sur ce territoire avec l’objectif stratégique de les visiter plusieurs fois. Quel est le nombre préconisé de visites par client ?
Chaque vendeur spécialiste se verra confier plus d’une centaine de prospects.
Cela fera combien de visites supplémentaires ?
Au total, si on compte 2 visites par client, et une seule visite par prospect (il faut qu’il se décide vite), cela fait 650 à 750 visites dans une édition de 200 jours.
Combien faut-il consacrer de jours aux seuls déplacements ?
Combien faut-il consacrer de jours aux préparations ?
Combien faut-il consacrer de jours aux réunions et formations ?
Il reste donc combien de jours consacrés aux visites clients ?
Cela fait donc un peu plus ou un peu moins de 9 visites par jour pour un territoire quatre fois plus étendu que celui prospecté actuellement ?
Performance :
L’objectif de performance attendu est –il indiqué sur le contrat de travail à signer ?
Comment sera-t-il actualisé en fonction des affectations par département ?
Comment doit-il varier à chaque affectation complémentaire de portefeuille ?
Comment doit-il varier à chaque reprise de portefeuille ?
Un vendeur spécialiste peut-il refuser l’affectation d’un supplément de portefeuille ?
La performance demandée sera définie par groupe et par département ?
Comment va-t-elle se décliner par vendeur et par département ?
Chaque commercial aurait ainsi ses propres objectifs individuels en fonction du volume et de la typologie des clients qui lui seront affectés ?
Cela relèverait donc de la seule discrétion de son employeur ou de son manager direct ?
Qui aura à lui expliquer ou justifier l’adéquation de ses objectifs avec la nature du portefeuille qu’on vient de lui attribuer ?
A quel moment aura lieu cet échange ?
A l’initiative de qui ? A quelle fréquence ?
Quels sont ses recours ? Auprès de qui ? Selon quels délais ?
Une évaluation de la performance attendue se situe aux alentours de 125/130 %.
Pouvez-vous confirmer ou infirmer ce niveau ?
Quelle est la performance que vous indiquez ?
Objectifs d’orientation :
Quelle sera la durée minimale de chacun de ces objectifs ?
Quelle sera la durée maximale de chacun de ces objectifs ?
Combien y aura-t-il d’objectifs par édition ?
Peuvent-ils se chevaucher ?
Quels types de performance viseront-ils ?
Comment peut-on savoir qu’ils sont adaptés à la nature des clients visités pendant la durée de cet objectif ?
Quel est le montant annuel cible associé à cet objectif ?
Quel est le montant annuel cible pour ces mêmes objectifs avec le multiprim des VRP ?
Objectifs de RRP :
Comment seront-ils définis pour les vendeurs spécialistes ?
Par département ? Par édition ?
En quoi seront-ils différents de ceux des VRP ?
Quelle est le montant cible annuel associée pour cet objectif ?
Quelle est le montant annuel moyen pour les VRP ?
Règles de vie agence :
Comment seront traitées les demandes de transfert entre un vendeur spécialiste et un VRP ?
S’agissant d’un lien négociateur annonceur ?
S’agissant d’un transfert géographique vers une zone non centrée ?
Vers une zone centrée ?
S’agissant d’une fusion ?
Comment seront distribuées les demandes de passages ?
Qui décidera si elles sont réservées aux spécialistes ou aux VRP ?
En cas de désaccord, qui décidera ?
Quels seront les recours des uns et des autres ?
Impacts sur les VRP :
Le territoire de l’agence est actuellement prospecté par 4 (ou autre selon les agences ou zones groupes) groupes de commerciaux VRP.
Chacun des groupes couvre ainsi une superficie égale en moyenne au quart du territoire de l’agence.
Demain votre projet veut réduire ce nombre de groupes de VRP d’autant que de groupes spécialistes que vous voulez imposer (2 pour Nice, ajuster pour les autres agences ou zones groupes).
Chaque groupe VRP aura donc à couvrir une superficie égale en moyenne la moitié du territoire de l’agence (ou de la zone groupe selon les agences).
Vous allez ainsi doubler leurs déplacements donc leurs frais.
Comment allez-vous leur expliquer que votre projet ne les impacte pas
Vous comptez les compenser comment ?
En réduisant leur portefeuille contractuel comme cela vient d’être annoncé pendant les négociations annuelles ?
Sur les conséquences de ce nouveau contrat :
La direction se réserve tous les droits :
De fixer le volume de clients
De fixer le CA attendu
De fixer l’objectif de performance qu’elle souhaite pour son actionnaire
De fixer la productivité qu’elle veut
De fixer la nature et la variété de produits à vendre au rythme qu’elle veut
De modifier la nature des clients confiés à son gré
De modifier la spécialité et les rubriques pour chaque vendeur au gré des éditions.
La direction ne reconnaît pas au vendeur son droit de :
Revenir à son ancien contrat s’il s’est trompé dans son choix
Capitaliser une indemnité de clientèle
Discuter ses niveaux d’objectifs
Ajuster la productivité attendue
En cas d’absence pour maladie ou autre,
La part variable est réduite au prorata du temps de présence
Le portefeuille est redistribué, ce qui induit une variation des objectifs de productivité et de performance que le vendeur découvrira à son retour.
Pour les autres vendeurs spécialistes, ils auront à récupérer tout le portefeuille qu’on leur donnera en prime sans aucune contrepartie financière.
Leurs objectifs vont juste varier sans qu’ils puissent rien dire.
Enfin et pour conclure, ce nouveau contrat va réduire de façon importante le capital retraite des VRP, réduire la capacité financière, anéantir leur pécule d’indemnité de clientèle, les engager dans un système de contrôle et de justifications des frais ….